emecebe reloaded

Bine ai venit la EMCB
24.11.2017, 09:40

Caracteristicile climatului organizational in principalele structuri din sistemul de sanatate romanesc (...)

Sanatate Publica
Articol preluat din Revista Acta Medica Transilvanica pentru sectiunea EMC sanatate publica si management sanitar , luna ianuarie 2009.

'Caracteristicile climatului organizational in principalele structuri din sistemul de sanatate romanesc si posibilitatile concrete de optimizare a acestuia'
FLORENTINA FURTUNESCU, Universitatea de Medicină și Farmacie 'CarolDavila' București

 

Caracteristica esențială comună tuturor sistemelor de sănătate o reprezintă îngrijorarea factorilor politici în legătură cu creșterea accelerată a costurilor și preocupările susținute pentru controlul acestora. În acest context, managementul sistemului de sănătate, la diferite niveluri, devine esențial pentru eficiența proceselor și pentru rezultatele obținute, în termeni de stare de sănătate a populației deservite. Dar, pentru a avea un management eficient, organizațiile din sănătate trebuie cunoscute și înțelese. Analiza contextului organizațional (cultura organizației, climatul organizațional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor) devine astfel un factor esențial în creșterea eficienței sistemelor de sănătate. In România, un studiu asupra principalelor structuri din sistemul de sănătate a relevat că actualul climat organizațional nu permite valorificarea completă a valențelor individuale și a potențialului uman. Astfel, deși ca stil personal de management, indivizii sunt mai degrabă, producători și creativi, față de cerințele sarcinii, ei devin mai ales preocupați de urmărire si control. Acest fapt este probabil indus de cadrul normativ rigid în care își desfășoară activitatea,  de măsurile financiare de tip restrictiv, generate de nevoia de control al costurilor și de inexistența unor standarde de practică medicală, care ar oferi un model despre ce și cât trebuie făcut. De asemenea, posibilitățile reduse de motivare financiară a personalului pot contribui la limitarea valențelor de producători ale angajaților, în actualul cadru de funcționare al organizațiilor. Conștientizarea acestui fapt impune adoptarea de măsuri strategice pentru optimizarea funcționării organizațiilor, precum și analiza sistematică a climatului organizațional.

În perioada actuală, numeroase sisteme de sănătate se află în plin proces de reformă, la nivel de macro sau microstructură. Acest fapt este determinat în principal de creșterea exponențială a costurilor îngrijirilor de sănătate, neînsoțită în aceeași măsură de îmbunătățirea rezultatelor, în termeni de speranță de viață fără incapacitate, calitate a vieții, ani de viață câștigați sau satisfacție a pacientului.

                Istoria a demonstrat că nu există un sistem de sănătate perfect și nici măcar un model perfect, care să constituie baza adaptărilor la situația reală din fiecare stat. Chiar la nivelul Uniunii Europene, problema sănătății, în ansamblu, se supune principiului subsidiarității.                Caracteristica esențială comună tuturor sistemelor de sănătate o reprezintă îngrijorarea factorilor politici în legătură cu creșterea accelerată a costurilor și preocupările susținute pentru controlul acestora.

În acest context, managementul sistemului de sănătate, la diferite niveluri, devine esențial pentru eficiența proceselor și pentru rezultatele obținute, în termeni de stare de sănătate a populației deservite. Dar, pentru a avea un management eficient, organizațiile din sănătate trebuie cunoscute și înțelese, iar mecanismele care stau la baza funcționării lor trebuie armonizate cu cadrul de reglementare și cu alte particularități din mediul extern, cu impact asupra organizațiilor.

Una din premizele fundamentale ale utilizării eficiente a resurselor o constituie tocmai analiza contextului organizațional (cultura organizației, climatul organizațional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor) și ajustarea mecanismelor care pot optimiza funcționarea organizațiilor: adaptarea cadrului legislativ astfel încât să stimuleze dezvoltarea sănătoasă a organizațiilor, perfecționarea tehnicilor manageriale în funcție de mediul și de cultura organizațională, dezvoltarea modalităților de selecție și de motivare a resurselor umane.

                Scopul prezentei cercetări a constat în evaluarea descriptivă a climatului organizațional din structurile de sănătate, pe baza unor tehnici specializate, în contextul cadrului normativ care reglementează funcționarea sistemului sanitar și identificarea principalelor bariere pe care organizațiile trebuie să le depășească, pentru a funcționa optim, în condițiile finanțării disponibile.

Obiectivele studiului au constat în :

-            analiza principalelor acte normative care reglementează funcționarea organizațiilor din sănătate pentru identificarea aspectelor care influențează managementul organizațional

-            caracterizarea climatului organizațional în diferite tipuri de structuri din sănătate

-            evaluarea autoaprecierii stilului de conducere al managerilor de diferite niveluri, din organizațiile din sănătate și a adeziunii la teoria X/Y privind motivația factorului uman

-            identificarea punctelor în care îmbunătățirea activității managerilor ar putea crește eficiența activității organizațiilor

Ipotezele de la care s-a pornit în realizarea studiului au fost:

-          membrii unei organizații sunt influențați și se îndreaptă în primul rând spre climatul organizației și apoi spre obiectivele acesteia;

-          autoaprecierea stilului de conducere influențează tipul de comportament al managerului;

-          înțelegerea comportamentului organizațional permite anticiparea problemelor și creșterea eficienței proceselor derulate în organizație;

-          modificările frecvente ale actelor normative nu permit o conturare fermă a caracteristicilor organizaționale.

 

MATERIAL ȘI METODĂ

Această lucrare aparține domeniului cercetării evaluative. În mod concret s-a efectuat analiza climatului organizațional în principalele structuri din sistemul de sănătate, prin identificarea stilului de învățare, a atitudinii față de cerințele sarcinii și a stilului personal de management. O altă componentă a vizat percepția managerilor privind stilul de conducere și gradul de adaptabilitate situațională și la caracteristicile echipei.

Demersul practic a început cu citirea critică a actelor normative care stau la baza funcționării sistemului de sănătate și cu identificarea principalelor organizații care au fost considerate relevante pentru evaluare.

S-a utilizat o cercetare de tip calitativ, prin metode situate la granița cu abordarea sociologică. Studiul s-a efectuat într-o abordare transversală, de moment, punctuală, putem spune, deoarece fiecare organizație a fost vizitată o singură dată pentru o componentă a sa.

Populația de studiu

Nivelele de referință în cercetare au fost reprezentate de toate tipurile de organizații specifice sistemului de sănătate, respectiv:

I. organizatii direct furnizoare de servicii medicale: spital, ambulator de specialitate și o societate civilă de medici de familie

II. organizații ce reprezintă autoritatea de sănătate publică la nivel central sau local (o direcție de sănătate publică)

III.  o organizație profesională de nivel național.

Abordarea a fost exhaustivă, iar populația de studiu a fost selectată pe baza unei tehnici calitative de tip conjunctural (alegere pe baza cunoștințelor experților, a persoanelor care întrunesc cele mai comune caracteristici ale organizației și sunt dispuse să răspundă la întrebări în circumstanțele date).

Au fost invitate să participe la studiu 200 de persoane cu funcții de conducere și de execuție, iar rata de rata de răspuns a fost de 85%.

Instrumente utilizate

Persoanelor cu funcții de execuție li s-au administrat trei chestionare specifice pentru măsurarea stilului de învățare, a atitudinii față de cerințele sarcinii și a stilului personal de management. Persoanelor cu funcții de conducere li s-au administrat suplimentar următoarele două instrumente:

- chestionarul LEADself, pentru autoevaluarea comportamentului de conducere folosit de leader atunci când încearcă să influențeze acțiunile și atitudinile celor din jur, prin evaluarea profilul stilului de conducere al repondentului (stilul primar de conducere, stilul secundar și intervalul stilului, respectiv gradul de flexibilitate în funcție de situație) și măsurarea adaptabilității managerului în funcție de caracteristicile echipei.

- chestionarul X și Y al lui McGregor, constituit din 30 de itemi polari, pentru evaluarea atracției declarate a managerilor față de teoriile X și Y ale motivației factorului uman.

Chestionarele au fost autoadministrate, iar completarea s-a făcut în prezența cercetătorului. Intervalul de timp necesar pentru completarea chestionarelor a fost de aproximativ 20 de minute pentru personalul de execuție și respectiv 30 de minute pentru personalul cu funcții de conducere.

                Intervalul de timp alocat etapei de culegere a datelor a fost de trei luni, în perioada aprilie - iunie.

 

REZULTATE ȘI DISCUȚII

Cadrul legislativ actual se caracterizează prin vastitate, diversitate și continuă schimbare. Acest lucru este explicabil în plin proces de reformă. Totuși, numeroasele modificări legislative fac greu de înțeles politica de sănătate și scad adeziunea la schimbare. Analiza climatului organizațional a permis caracterizarea individuală a fiecărui tip de organizație luată în studiu.

Distribuția respondenților în funcție de tipul de organizație a fost următoarea:

- 70% din organizațiile furnizoare de servicii medicale (spital, ambulator, medic de familie).

- 24% organizații din administrația centrală și locală

- 6% din organizația profesională.

Respondenții aparținând organizației de tip spital au reprezentat 56% din total, deoarece spitalul pe de o parte este de departe cea mai complexă organizație din sistemul de sănătate și cea mai mare consumatoare de resurse. De asemenea, sectorul spitalicesc reprezintă zona cu cel mai accelerat ritm de creștere a costurilor și cel mai mare ocupant al forței de muncă din sectorul sanitar. A existat o distribuție similară în funcție de nivelul studiilor, atât pentru personalul medical, cât și pentru cel nemedical. 41 de respondenți (24,11%) au avut funcții de conducere.

                Stilul predominant de învățare

Chestionarul utilizat evaluează patru stiluri de învățare, respectiv entuziast (subiecții manifestă interes pentru tot ceea ce este nou și dau dovadă de foarte multă dezinvoltură, sunt spontani, dinamici, rapizi și nu au niciodată timp pentru detalii), logic (persoane meticuloase, foarte atente la detalii, perfecționiști), practic (subiecții au ca preocupare principală să transpună totul în fapte, sunt ordonați, preciși, muncesc în mod constant) și imaginativ (inventivi, găsesc soluții originale pentru orice fel de problemă, dar muncesc în salturi, sunt dezordonați, uneori chiar distrați). Stilul predominant de învățare a fost cel logic, urmat de stilul practic și de cel entuziast (Grafic nr. 1).

Graficul nr. 1: Distribuția stilului primar de învățare pe organizații.

               

Stilul de management față de cerințele sarcinii

Chestionarul utilizat (Adizes Cerințele sarcinii) evaluează 4 stiluri de dezvoltare managerială, care pot fi exprimate primar, secundar sau pot fi absente:

- Producător (P) - Indivizii resimt o puternică nevoie de a îndeplini activități, fac totul pentru a avea rezultate și sunt foarte eficace din punct de vedere practic.

- Administrator (A) - Indivizii sunt bine organizați, preocupați mereu de urmărire și control și nu pierd din vedere detaliile. Sunt sistematici, lenți, atenți și conservatori, îi preocupă atitudinea și joacă după reguli date.

- Antreprenor (E) - Indivizii generează obiective noi, idei și strategii. Au propriul plan de acțiune, sunt creativi, dornici să-și asume riscuri, entuziaști și se mobilizează ușor.

- Integrator (I) - Indivizii se concentrează asupra grupului și încearcă să creeze armonie și consens și să integreze ideile celorlalți. Sunt sociabili și sensibili la nevoile celorlalți. Încearcă să rezolve toate conflictele și întotdeauna urmează grupul.

În legătură cu cerințele sarcinii, stilul de management producător a fost cel mai frecvent exprimat ca stil secundar (Grafic nr. 2).

 

Graficul nr. 2: Distribuția stilului producător față de cerințele sarcinii, funcție de intensitatea de exprimare, pe organizații

 

Graficul nr. 3:  Distribuția stilului administrator față de cerințele sarcinii în funcție de intensitatea de exprimare, pe organizații

                Stilul administrator față de cerințele sarcinii a fost exprimat ca stil primar la mai mult de jumătate din respondenții din fiecare tip de organizație (Graficul nr. 3), ceea ce denotă mai ales preocuparea pentru formalizare și control, pentru proceduri și reguli și conservatorismul, în detrimentul calității, creativității și maximizării utilizării abilităților personale.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Graficul nr. 4: Distribuția stilului antreprenor față de cerințele sarcinii, în funcție de  intensitatea de exprimare, pe organizații

 

 

În continuarea acestui raționament, s-a constatat că stilul antreprenor s-a evidențiat ca stil primar într-o pondere mult mai mică (20 – 30%), atât la furnizori, cât mai ales la administrație și la organizația profesională (Graficul nr. 4). Singura excepție a constituit-o societatea civilă a medicilor de familie, care favorizează cadrul antreprenorial, prin faptul că medicii de familie își exercită profesia în mod liberal și cadrul legal este mai precis, asistența medicală primară fiind, până în prezent, sectorul în care reforma sistemului este cea mai avansată.

Stilul integrator s-a manifestat de asemenea, mai pregnant ca stil primar, atât la furnizori, cât și la administrație (cel mai mult la administrația locală), ceea ce relevă că indivizii se concentrează asupra echipei, încearcă să integreze ideile celorlalți și să rezolve conflictele.

Graficul nr. 5 : Distribuția stilului integrator față de cerințele sarcinii, în funcție de intensitatea de exprimare, pe organizații

 

Faptul că la nivelul administrației locale acest stil s-a exprimat cel mai pregnant ca stil primar, arată că această organizație este cea mai sudată, funcționează comunicarea în echipă și acțiunea colectivă. Rezultatul poate fi explicat prin faptul că la nivelul administrației locale există o mai mare stabilitate în funcție (mai ales pentru funcțiile de execuție sau de management operațional), persoanele au vechime mai mare în muncă și sunt mai tehnice, mai specializate. Administrația centrală se confruntă cu o fluctuație mai mare a resurselor umane, care face ca echipele să fie mai puțin sudate. La nivelul furnizorilor, individualitatea profesiilor medicale explică, probabil, manifestarea mai redusă a stilului integrator ca stil primar.

Stilul personal de management

Chestionarul utilizat (Testul personal Adizes) a evaluat intensitatea exprimării acelorași patru stiluri de management, pe baza percepției pe care medicii chestionați o aveau asupra  propriului comportament. S-au obținut rezultate complementare. Astfel, stilul producător s-a manifestat ca stil primar în 60 – 80% din cazuri, în toate tipurile de organizații, cu excepția celei profesionale (Graficul nr. 6), ceea ce relevă că personalul ar putea produce mai mult, dar contextul organizațional nu favorizează această înclinație. În contrast, stilul administrator, anterior cel mai bine exprimat,  s-a manifestat ca stil personal primar foarte puțin (0 – 25%), ceea ce relevă că indivizii nu sunt de fapt atât de preocupați de urmărire și control, dar climatul organaizațional accentuează această înclinație, în detrimentul productivității și al creativității (Graficul nr. 7).

Graficul nr. 6: Distribuția stilului personal de management producător, pe organizații

 

Graficul nr. 7: Distribuția stilului personal de management administrator, pe organizații.

                               

Stilul antreprenor a fost, de asemenea, mult mai manifest ca stil personal de management de tip primar la toate tipurile de organizații (Graficul nr. 8). Se remarcă  faptul că stilul antreprenor ca stil primar de management s-a manifestat cel mai mult în societatea civilă de medici de familie (atât la medici, cât și la asistente, respective 80%), dar diferența față de manifestarea la cerințele sarcinii (60%) nu este mare, ceea ce relevă că acea organizație are un cadru de reglementare și de funcționare care permite manifestarea valențelor antreprenoriale ale personalului (atât medici, cât și asistente).

Graficul nr. 8: Distribuția stilului personal de management antrepenor, pe organizații.

 

 

Stilul personal integrator (Graficul nr. 9) s-a manifestat mai mult ca stil primar de management, decât ca stil de management față de cerințele sarcinii, cu excepția societății civile de medici de familie. Diferențele între manifestarea ca stil personal de management și manifestarea față de cerințele sarcinii sunt pozitive, dar mici (între 10 – 20%), cu excepția societății civile (60% stil primar față de cerințele sarcinii și respectiv 20% ca stil personal de management), pentru care rezultatele relevă că personalul comunică și este preocupat de echipă în exercitarea activității mai mult decât ar dori din punct de vedere al stilului personal de management.

Graficul nr. 9: Distribuția stilului personal de management integrator, pe organizații.

Stilul primar de conducere cel mai frecvent întâlnit la manageri a fost stilul 2, caracterizat prin cuvintele „convinge și antrenează”.

                Rezultatele concordă cu datele din literatură, conform cărora acest stil este cel mai caracteristic pentru majoritatea organizațiilor. Următorul stil de conducere, în ordinea frecvenței, a fost stilul 1, indicativ.

Stilul secundar de conducere cel mai frecvent întâlnit a fost stilul 3, participativ.

                Intervalul stilului a relevant în general o flexibilitate medie sau mare, ceea ce denotă o bună adaptare a stilului de conducere în funcție de situații, dar scorul adaptabilității a fost subliminar, toți managerii încadrându-se în intervalul minim, fapt de arată lipsa lor de adaptare la caracteristicile echipei.

                Evaluarea afinității declarate a managerilor pentru teoriile X/Y ale lui MacGregor a relevat că aproape toți managerii s-au declarat atrași de teoria Y.

               

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

                Organizațiile din sănătate sunt caracterizate mai ales prin stilul logic de învățare – persoane meticuloase, atente la detalii, cu simț critic, cu încredere în forțele proprii, perfecționiști – fapt care trebuie fuctificat prin oferirea unor modele de învățare adaptate la tipologia angajaților.

Actualul climat organizațional existent în structurile din sistemul de sănătate nu permite valorificarea completă a valențelor individuale și a potențialului uman, fapt relevat de intensitatea diferită de exprimare a stilului personal de management comparativ cu stilul de management față de cerințele sarcinii. Astfel, ca stil personal de management, indivizii sunt mai degrabă integratori, antreprenori (creativi), producători, și mai puțin preocupați de urmărire și control, în timp ce, față de cerințele sarcinii, stilul administrator este cel mai intens exprimat, în detrimentul productivității și al creativității. Astfel, stilul producător față de cerințele sarcinii s-a manifestat mai ales ca stil secundar la toți furnizorii direcți de servicii medicale, ceea ce ridică problema eficienței acestora, motivată, probabil, de cadrul normativ rigid în care își desfășoară activitatea și de măsurile normative financiare de tip restrictiv, generate de nevoia de control al costurilor, pe fondul inexistenței unor mecanisme reale de evidențiere a intrărilor și ieșirilor din sistem altfel decât la nivel global sau mediu/pacient. Probabil că existența unor ghiduri clinice ar standardiza practica medicală și ar oferi un model despre ce și cât trebuie făcut. De asemenea, un sistem informațional și informatic care să permită evidențierea corectă a costurilor pe fiecare pacient, pe diferite categorii de cheltuieli ar conduce la o mai bună evidență a resurselor și la o scădere a presiunii generale de control al costurilor, deoarece ar evidenția rapid abaterile și ar permite corectarea lor țintită. Nu în ultimul rând, posibilitățile reduse de motivare financiară a personalului pot contribui la limitarea valențelor de producători ale angajaților, în actualul cadru de funcționare al organizațiilor.

                Stilul primar de conducere cel mai frecvent întâlnit a fost S2 (convinge și antrenează), iar majoritatea managerilor s-au declarat sensibil atrași de teoria Y. Totuși, masurarea flexibilității și a adaptabilității au relevat că managerii se adaptează situațional într-o manieră convenabilă, dar nu sunt influențați deloc de caracteristicile echipei. Acest fapt poate fi justificat prin responsabilitățile importante care marchează profesia de medic, pe de o parte, dar și prin faptul că mediul organizațional nu stimulează capacitatea de adaptabilitate la caracteristicile echipei. Conștientizarea faptului că s-a înregistrat o frecvență de 100% a adaptabilității reduse, la toate tipurile de organizații, impune adoptarea unor măsuri de stimulare a adaptabilității la toate nivelurile de funcționalitate din sistemul de sănătate, prin dezvoltarea abilităților manageriale, mai ales în domeniul resurselor umane și al lucrului în echipă.

                Propuneri de îmbunătățirea a funcționării sistemului de sănătate, pe baza analizei climatului organizațional și a cadrului normativ

I. Adaptarea actualului cadru legislativ, marcat de inflexibilitate și control, la caracteriticile organizațiilor, în scopul maximizării rezultatelor și al exploatării valențelor umane latente.

II. Asigurarea coerenței și continuității cadrului legal și asumarea unei strategii de reformă pe termen lung, care să continue indiferent de guvernele și parlamentele care se succed la putere, evident în condiții de monitorizare și eficientizare continuă a acesteia, dar cu păstrarea obiectivelor și a cadrului general.

III. Statul trebuie să creeze premisele respectării cadrului legal în general, începând cu asigurarea coerenței acestuia și cu dezvoltarea de politici intersectoriale consecvente și sinergice. Această etapă trebuie urmată de dezvoltarea capacității instituționale de implementare a reglementărilor, prin supervizarea modului de respectare a cadrului normativ și existența unor mijloace eficiente care să impună acest lucru.

IV. Crearea unui mecanism de evaluare a performanțelor manageriale, de individualizare a unităților medicale și a managerilor și apoi creșterea libertății de decizie a managerilor de la niveluri operaționale. O dominantă de care se lovește activitatea managerială este decizia de la nivel central și lipsa unor indicatori de eficiență, care să reflecte performanțele manageriale la nivel individual, cu excepția celor financiari. Deși se impune creșterea libertății de decizie la nivel operațional, ea trebuie precedată de formalizarea unor mecanisme coerente de evaluare a performanțelor manageriale.

V. Dezvoltarea de standarde/ghiduri de practică

VI. Dezvoltarea unui sistem informațional unic, la care sa adere toate organizatiile și toti profesionistii din sanatate. Organizarea și utilizarea sistemului informational ar conduce, la eficientizarea activității din sistemul de sănătate și la creșterea transparenței acesteia, cu posibilitatea de evaluare a organizațiilor în raport cu terți sau cu standarde, cu analiza punctelor slabe și optimizarea activității.

VII. Dezvoltarea educației medicale continue în domeniul managementului, complementar cu identificarea unor strategii clare de dezvoltare a carierei la nivelul profesioniștilor din sănătate, prin analiza punctelor slabe ale politicii de resurse umane în prezent și adoptarea unei politici bazate pe calitatea resurselor umane și pe motivarea acestora. Funcția de resurse umane constituie una din cele 5 funcții din ciclul managerial, iar abordarea ei pe criterii de calitate, axată pe rezultat, constituie o premiză a asigurării calității și a imbunatățirii continue a acesteia în sistemul de sănătate.

VIII. Evaluarea periodică a climatului organizațional și adaptarea pârghiilor de intervenție asupra sistemului de sănătate la caracteristicile acestuia, pentru crearea unui cadru care să permită dezvoltarea “sănătoasă” a organizațiilor și utilizarea într-o măsură cât mai mare a valențelor individuale în îndeplinirea misiunii organizațiilor.



| chestionar emc |




BIBLIOGRAFIE

1.        Bonciu C. Instrumente manageriale psihosociologice. București: Editura All Beck. 2000. p. 102, 79 – 119, 27 – 44, 151 – 157.

2.        Contandriopoulos A P, Champagne F, Potvin L, Denis J L, Bozle P. Savoir Préparer une recherche. La définir, la structurer la financer. Montréal : Les Presses de L’Université de Montréal. 1990. p. 17 – 88

3.        European Institute Denmark – Property of Adizes Questionnaires Learning Style, Adizes / Task Demands, Personal Test (Adizes)

4.        Festa M S. Clinical leadership in hospital care. BMJ  2005 iul 16;331:162, doi:10.1136/bmj.331.7509.162

5.        Godlee F. Where are the leaders? BMJ  2005 iul 9; 331:10.1136/bmj.331.7508.0-g

6.        Hershey P, Blanchard K H. Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988

7.        Leadself questionnaire. Trademark of the Center for Leadership Studies, 230w Third Avenue, Escondido, USA

8.        Mincă D G, Marcu M G. Sănătate publică și management sanitar, note de curs pentru învățământul postuniversitar. Ed a doua. București: Editura Universitară “Carol Davila”. 2004. p. 198 – 226, 264 – 289, 324 - 356.

9.        Olsen S, Neale G. Clinical leadership in the provision of hospital care. BMJ 2005 mai 28;330: 1219-220. [online].Available from http://www.bmj.com/[accesat 15 august]

10.     Popescu A. Leadership și comportamente de conducere în serviciile de sănătate. Lucrare de Licență. București: Facultatea de psihologie. Universitatea București. 2000.

11.     Vulcu L. Tratat de Sănătate Publică, vol 2, Sibiu : Editura Mira Design. 2002. pag 137 – 167.

12.     Vulcu L.  Principii și elemente în studiul economiei sănătății, vol 2, Sibiu: Editura tipo Sib. 2000. p. 65 – 89.

13.     Vulcu L. Sănătate Publică – curs facultativ. vol 2. Sibiu: 1996. pag 56 – 85.

14.     Vulcu L. Sănătate publică. Vol 1, 2 și 3. Sibiu: Editura Universității “Lucian Blaga”. 2005.

15.     Vulcu L. Management sanitar. Sibiu: Editura universității “Lucian Blaga”. 2004. p. 77 – 107

16.     White C. Stress and pressure to blame for doctors' poor performance, BMJ  2005 oct 15; 331:866, doi:10.1136/bmj.331.7521.866-b.

Caracteristicile climatului organizational in principalele structuri din sistemul de sanatate romanesc (...) | 0 comentarii | Creaza cont nou
Urmatoarele comentarii apartin celor care le-au trimis. Acest site nu raspunde pentru continutul lor.